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千禧年之夜，在我们“疯狂”的购物中就这样过去了。
我在北京这一呆，就到了过年。我跟lp一块儿回我家过的年。大年三十，我封了两个红包，每个1000块钱，分别给了爸爸妈妈，两个人笑得特别开心。在我是否“下海”的问题上，老爸老妈曾经有过意见，意思是我放着皇粮不吃，从机关跑出去瞎混，别又跟我大哥一样――我大哥的事把他们给吓怕了。因为公司有些原来的经济纠纷没有处理完，还在被调查，大哥没有回家过年。
过完年我很快回到了深圳。进入3月份后，公司上市的事情进入了关键阶段，老总们从北京、香港、深圳来回飞的次数很频繁，每次都是步履匆匆。我和小f除了归老p（香港财务总监）领导外，别的老总都顾不上管我们，我们俩日子过得很滋润。老p根据我们俩的特点，明确了我们俩的分工。我负责集团下属公司的财务管理和审计，小f负责集团公司的会计和税务。我一听之下，大喜过望。我特别地不喜欢太程式化的会计和税务工作――虽然也比较重要。关键是我终于可以到下面的子公司去跑跑了。那时候我特别盼望出差。
我和小f住在公司租的一套三居室里，一人一间还余一间，厨房浴室一应俱全，深圳除了气候潮湿一点、蚊子多一点之外，非常适合居住――至少对我这个南方人比较习惯。我和小f过完年回深圳以后，曾经“雄心万丈”地想自己开伙做饭，我们俩冲进超市里很“疯狂”地采购了两小车满满的速食、米、面、油之类的家伙，搞笑的是，我们俩离开深圳的时候，这些东西几乎原封不动地全留给了房东。
我终于可以出差了。这次又享受了一次大奔的待遇，不过这次不再局促。以前在机关的时候，我出差基本上都是陪领导，很不自由，这次终于解放了一次。感觉自然不同。出门的时候，小f“恶狠狠”地说“出去注意身体啊，小心我告状”。我得意洋洋地回了一句“小伙好好在家听话，大哥下次带你出去玩儿”－－经过小半年的“同居”和共同的革命生活，我们已经打成一片了。
第一站无锡，招聘分公司财务经理和重新建账。当时我负责整个集团公司的电算化实施。下面分公司也需要重新统一会计核算的标准和体系，包括科目设置、定义和报表体系等等。这些正是我比较喜欢干的活儿。我喜欢把事情从无到有地张罗起来的感觉，就象当年在学校倒腾乐队一样，这样比较有成就感，至于张罗起来以后的事情，比如说汇总报表、合并报表这种麻烦事，全推给小f了。这小子耐性比我好，也喜欢干这种事，真是各得其所。我们俩搭档让老p比较省心。我成了我们这个“两人组合”的默认“老大”。
无锡地方不大。没什么可逛的。当晚分公司经理接风洗尘。说实话，当时集团公司的财务管理体系还是很严密的，各分公司的预算控制得很严，除了执行严格的“收、支两条线”外，各分公司的费用预算卡得很死，看得出，分公司老总在请我吃饭的时候还是费了点心思的，既要保证吃好，又要不花费，真够难为他的。后来这套报表体系又经过了我的修改，好象现在还在公司里沿用。
跟人沟通的能力，非常重要。有些人才华横溢，但不受欢迎。因而会错失很多机会。我原来个性里有一点点“恃才傲物”的成分，在学校时，因为琴棋书画什么都能比划一下，所以同学给我起了个不太好听的外号“牛”。直到现在我们同学聚会的时候都是直呼其号。我记得有人说过，中国真正的人才标准是：“既有能力，又受大家欢迎的人”，我深以为然。
跟分公司的老总三杯啤酒一下肚，气氛顿时就活络起来，公司的情况也了解得差不多了。第二天，在当地人才市场里泡了一天的功夫，收了一堆的简历回来，开始工作。这时候，我当年在机关里积累的人事经验发挥作用了，也许跟太多人接触过的原因，我对人有一种特别敏感的直觉，直到现在也是这样，我面试基本上5分钟就可以判断是要还是不要，而事后证明，我的判断往往是比较准的。印象中好象就失过一次手，这是后话了。
我挑选分公司财务经理的标准，首先踏实肯干。我认为人品是第一位的，态度是第一位。人品和态度基本上可以从人的气质中“感觉”出来，这在中国的文化里，是一门很深的学问，比如说看眼睛就可以判断一个人是否有“正气”，所谓“功名看器宇，事业看精神”是有道理的。一个人的精神状态如果不好，肯定应付不了事业的繁重，自然他的成就就有限；一个人如果心里不正，他的眼神也不会“清澈”。这些东西，听上去玄乎，其实是一种生活经验的积累，是有根据的。
第二个标准，悟性。很难给悟性下个定义，大概意思是使用或运用知识的能力，接近“举一反三”的意思。通俗一点说，是学习能力。其实一个人灵不灵，从几分种的谈话中就可以感受出来。大的概率上我的感觉还是比较准的。
用这两个标准，我后来招聘了４个分公司的财务经理。包括一个总部的财务主管，直到我离开这家公司２年后，他（她）们还工作得很好。
第一次出差的效果很好。副总裁大概也听到了分公司老总的反映，说了我一些好话，老P也很满意。这第一炮打响很重要。
公司的上市工作暂时限入停顿。由于裕兴电子上市过程中绕开了中国证监会的一些政策限制，证监会对此不满。中国证监会是个很奇怪（注：这个词比较中性）的机构。因此对内地企业赴境外上市出台了一些补充规定。我们公司也受到了影响。
内地企业到境外上市采取的所谓“红筹模式”，印象中应该是那时候兴起的。具体操作是，公司的发起人股东先在境外，比如开曼或是BVI注册一个“壳”公司，然后利用这个“壳”公司在国内设立一个１００％控股的全资子公司，通过子公司与境内公司之间签订一系列的关联协议，达到实质性控制的目的。按照境外会计准则，实质性控制的关联公司，即使不是绝对控股，也是可以合并财务报表的。这样，就实现了绕过国内监管境外上市的目的。这种做法，在当时属于一种金融“创新”，也是在国内证监政策比较呆板的状况下的一种不得已而为之的“对策”。现在已经是众人皆知的“公开秘密”了。
这一耽搁，错过了网络科技股上市的绝佳时机。TOM.COM的上市，一下子把创业板的人气带动起来。我印象深刻的是，香港的公众万人空巷认购李氏家族的股票的空间盛况。可惜，我们公司错过了这一天载良机。否则，情况可能会跟后来大相径庭。运气这东西，你不承认不行。但我也认为，好企业始终是好企业。象海尔，在竞争如此残酷的家电行业能做出来，才是真正的本事。还是格兰仕，也是我敬重的企业之一。
紧接着，重要任务又来了。这一次是审计。
进入４月份下旬，公司上市的事情有了松动的迹象。由于我们公司的股东身份证都是香港人（大陆人香港身份），所以设在开曼的控股公司，在定性上，没有作为100%的国内公司，而且公司是纯粹的民营成分，不含有任何的国有成分。由于上层的公关做得到位，预计公司很快就可以从证监会放行了。
